DESARROLLAR Y CAPTURAR POTENCIAL HUMANO

Por Vanessa Ramos y Christian Weldt, Gerentes Senior de Aurys Consulting.

La integración de la Inteligencia Artificial (IA) en el trabajo se posicionado como un gran desafío transformacional para organizaciones en todo el mundo, obligando a las áreas de gestión de capital humano a adaptarse rápida y profundamente, lo que no está sucediendo.

Sin embargo, tan sólo 1 de cada 10 empresas ha avanzado significativamente en este desafío, y existe baja confianza en que los ejecutivos responsables del capital humano cuentan con el conocimiento y habilidades necesarios para entender los riesgos y oportunidades asociados (42%)¹. Además, según una investigación de Tendencias Globales en Capital Humano del 2024, tan sólo el 3% de los encuestados dice que su organización está siendo altamente efectiva capturando el valor creado por sus colaboradores².

En otras palabras, nos genera alertas la profundidad y velocidad con que tanto las personas como las empresas estamos abordando el camino hacia el futuro del trabajo, o si estamos siendo muy pasivos ante el fantasma de la obsolescencia humana.

Cambio de paradigma en el vínculo persona-empresa

El trabajo del futuro requerirá cada vez más habilidades cognitivas superiores y habilidades socioemocionales, como pensamiento crítico, comunicación, negociación, adaptabilidad, gestión de equipos, o empatía³. Según datos del World Economic Forum, el 44% de las principales habilidades laborales cambiarán en los próximos años, con fuerte énfasis en las que llaman “habilidades humanas”, agregando a la lista el pensamiento creativo, resiliencia, flexibilidad y curiosidad, entre otras⁴.

Sin embargo, la gestión de personas hoy en día tiene una lógica predominantemente de obediencia y control traducidas en distintas versiones de “zanahorias y garrotes”, lo que funciona bien frente a tareas rutinarias y repetitivas, pero con un efecto neutro o incluso negativo frente a situaciones de mayor complejidad⁵, porque inhiben el despliegue de nuestras habilidades humanas.

Frente a este escenario, debemos transitar hacia un nuevo “contrato psicológico”, en el cual la organización aporte condiciones que fomenten un crecimiento y desarrollo integral, y las personas nos tomemos ese espacio empoderadamente, con una constante tensión movilizadora⁶.

Seis implicancias concretas para la Gestión de Personas

Aquellas empresas que han tomado la delantera en la transformación del trabajo desde y con las personas, están avanzando en base a este nuevo paradigma en 6 áreas, que representan los desafíos estratégicos más relevantes de RRHH:

1. Talento: ¿Cómo asegurar disponibilidad de las personas requeridas con un adecuado nivel de competencias para roles en evolución, en un escenario de escasez de talento?

Este desafío tiene al menos dos grandes implicancias. Por un lado, desarrollar estrategias de atracción, reclutamiento y retención efectivas, considerando nuevas formas como talento on-demand. También, como se prepara el proceso de reclutamiento para un futuro donde lo importante es la habilidad de demonstrar la competencia más que tener una credencial de una universidad prestigiosa. Por otro lado, desarrollar estrategias inteligentes de upskilling y reskilling, con alianzas estratégicas e inversión constante, ámbito que hoy se encuentra derechamente sub-valorado por los/las líderes⁷. Ante este panorama, es imperativo que exista un compromiso bilateral entre las empresas y los colaboradores para desarrollar y mejorar constantemente sus habilidades. La empresa debe implementar un programa personalizado de Digital upskilling enfocado en habilidades técnicas específicas relacionadas con la IA y la automatización, y las habilidades blandas asociadas. Por otro lado, los colaboradores deben comprometerse a ser gestores proactivos de su desarrollo. Participar de manera activa, a veces en tiempo personal, en actividades que salen de lo típico de su rol.

2. Cultura: ¿Cómo establecer normas y patrones conductuales de alto valor, que habiliten la experimentación, el aprendizaje y la interacción con sistemas inteligentes?

Este desafío es relevante porque en la medida que las tareas son más cambiantes, es el “mindset” hacia la IA generativa lo que marca una diferencia. Implica visualizar una cultura única como ventaja competitiva, impulsarla y crear los elementos estructurales capaces de sostenerla en el tiempo, al mismo tiempo que se crea la diversidad e inclusión necesarias para maximizar las respuestas más adaptativas de los equipos. Implica también privilegiar la creación de un ambiente donde exista la seguridad psicológica para poder experimentar en un ambiente seguro, acompañado por los lideres.

3. Rediseño organizacional: ¿Cómo adaptar la estructura organizacional a los requerimientos de procesos cambiantes para favorecer la interacción con inteligencia artificial permanente?

Implica cuestionar las lógicas de dependencia tradicional y favorecer la agilidad, visualizando y accionando oportunamente la creación de nuevos roles. En este ámbito, el desafío de la gestión de capital humano está altamente vinculado con la actualización de los modelos operativos donde los roles humanos se optimicen para vincularse con componentes artificiales a todo nivel jerárquico.

4. Analítica de Personas: ¿Cómo aprovechar el poder de la data parta la toma de decisiones en gestión de personas, brindando solidez a un área tradicionalmente gestionada en base a opiniones expertas?

Implica desarrollar nuevas métricas de gestión de personas e identificar y gestionar fuentes de datos tradicionales y no tradicionales con efectividad, respetando a la vez límites éticos de transparencia y confidencialidad. Un enfoque holístico asegura que todos los aspectos de Gestión de Personas estén integrados, desde la compensación hasta el reclutamiento y el desarrollo, habilitando, por ejemplo, la entrega de beneficios personalizados para cada persona. Combinar datos de desempeño, aprendizaje, personales, compensación y del mercado de una manera que cuente una historia sobre cada empleado y el entorno en el que están trabajando, para luego compartir esta información de manera proactiva con los gerentes de línea que son los que impactan la cultura. Trabajar como un socio comercial es clave, no solo como un desarrollador de políticas y procedimientos.

5. Repensar la función de RRHH: ¿Cómo actualizar el rol del área de gestión de personas para la organización de cara al futuro del trabajo y con alta relevancia estratégica como habilitadora y modeladora de la transformación a gran escala?

Implica abarcar aspectos estratégicos del área, así como ajustes en los procedimientos, prácticas y soporte tecnológico, y ser un referente en transformación digital para el resto de la organización. También incluye considerar la extensión del ciclo de vida del colaborador. La gestión de RRHH ya no terminará con la desvinculación ya que el talento digital valora las redes y las oportunidades futuras, lo que convierte al proceso de desvinculación en un posible trampolín para futuras colaboraciones, a diferencia de las entrevistas de salida tradicionales.

6. Gestión del cambio: ¿Cómo movilizar la disposición y adherencia de las personas a las nuevas tecnologías, como esfuerzo permanente y sistemático?

Implica movilizar el ejercicio del liderazgo a todo nivel y crear planes de comunicación y engagement sistemáticos y consistentes estratégicamente. Para ello es importante tener una mirada centrada en el colaborador o employee-centric de la cultura. Es crucial que estos esfuerzos sean multidisciplinarios. En cada mirada se debe comenzar con una observación de la Organización y Cultura para preparar y adaptar la cultura y estructura de la organización), así como del Ecosistema y la Estrategia para asegurar la claridad, coherencia y alineación de las iniciativas digitales de la organización con las metas y objetivos empresariales.

Takeaway

“Estar bien” es un predictor de alto desempeño frente a los desafíos que la integración de la inteligencia artificial y la transformación del trabajo demandan.

Por esto, tanto personas como empresas debemos apuntar al bienestar integral como un objetivo compartido, y trabajar para ello colaborativamente mientras dure un vínculo laboral, lo que además abre opciones futuras de aporte de valor por cuanto una persona siga perteneciendo al ecosistema de la empresa.

El vínculo tradicional de ajuste a un rol a cambio de un salario es insuficiente, y las empresas deben re-pensar sus estrategias de gestión de personas más rápido de lo que lo están haciendo, responsivamente a variables como las emociones, las relaciones, las fortalezas, el sentido de logro o el propósito, que son algunas de las que realmente mueven la aguja del potencial humano para los grandes desafíos de negocio.

 

Referencias:

1. Leading through the great disruption. How a human-centric approach to AI creates a talent advantage (The Adecco Group, 2024)
2. Tendencias Globales de Capital Humano. Prosperar más allá de las fronteras: el rendimiento humano en un mundo sin límites (Deloitte Insights, 2024)
3. A new future of work: The race to deploy AI and raise skills in Europe and beyond (McKinsey Global Institute, 2024)
4. Future of Jobs Report (World Economic Forum, 2023)
5. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Daniel Pink, 2011)
6. To defend against disruption, build a thriving workforce (McKinsey & Company, 2024)
7. Work Trend Index Annual Report. AI at Work Is Here. Now Comes the Hard Part. Employees want AI, leaders are looking for a path forward (Microsoft & Linkedin, 2024)